“po kryzysie finansowym z 2010 r. konsumpcja mobilna całkowicie zmieniła podejście do wytwarzania wartości dla klientów. marże testuje się obecnie pod kątem zdolności do szybkiej i bezpośredniej realizacji dostaw do klienta", mówi Christophe Chauvard, Managing Director P3 we Francji.

Chauvard jest nowym pracownikiem w P3, ale posiada ogromną wiedzę i doświadczenie w branży handlu detalicznego. Przeprowadziliśmy z nim rozmowę na temat znaczenia podejścia zorientowanego na klienta oraz tego w jaki sposób rozwój handlu elektronicznego i telefonów komórkowych zmienia kształt działalności detalicznej i jak dane wraz z blockchainem rewolucjonizują branżę logistyczną.


rozumie pan biznesplany marek , a także strategię, którE muszą być wdrażane w szybko zmieniającym się świecie - biorąc pod uwagę handel elektroniczny, tempo i wielkość zakupów mobilnych oraz logistykę ostatniej mili itp. proszę opowiedzieć nam trochę o trendach w branży detalicznej.

Część mojego rozumienia tematu bierze się z obserwacji zachowań klientów. Po kryzysie finansowym z 2009 r. klienci całkowicie zmienili swój sposób konsumpcji, co miało bezpośredni wpływ na handel detaliczny oraz strategię branży detalicznej.

W przypadku handlu detalicznego dużym wyzwaniem od 2009 r. jest to, że dla dzisiejszych konsumentów wykorzystywanie telefonów komórkowych i sprzedaży mobilnej/internetowej stało się bardzo szybko najważniejszym źródłem zakupów. W pierwszych fazach epoki mobilności ludzie po prostu oglądali coś na telefonie i mówili sobie: „świetnie to wygląda, więc wybiorę się po to do sklepu”. Ale przez ostatnie 10 lat największym wyzwaniem dla handlu detalicznego jest odchodzenie od modelu dużego sklepu detalicznego oraz przechodzenie do modelu sklepów umożliwiających szybką  realizację zamówień.

Fakt ten całkowicie zmienił charakter branży detalicznej. Zmienił się sposób, w jaki przedstawiciele handlu detalicznego rozmawiają ze swoimi klientami, sposób ich obsługi, a także relacje z nimi. Widać więc, że wiele z tej zmiany można sprowadzić do kwestii danych i technologii blockchain. Fakt, że ludzie robią zakupy przez telefony komórkowe, co jest nowym sposobem konsumpcji, stanowi nowe wyzwanie dla marek detalicznych. Jeżeli mają one przetrwać, to muszą zmienić swoją strategię logistyczną.

czy mógłby pan to bardziej sprecyzować?

Tak. Na przykład ostatnio odwiedziłem we Francji jedno z tzw. mega centrów handlowych. Rocznie odwiedzają je ponad 42 miliony osób. W tym centrum handlowym znaleźć można wszystko to, co zwyczajowo jest obecne w takich miejscach, w tym ogromny sklep spożywczy Auchan i market budowlany Castorama. Jeden z nich boryka się z dużymi problemami, a drugi już się zamyka. To pokazuje, że nawet największe centra handlowe muszą dostosować się do współczesnego konsumenta.

więc co dalej?

Pół wieku temu potrzebne były centra handlowe i nowy model biznesowy. Ale dziś już nie. Marki muszą dokładnie zdiagnozować, czego pragną klienci. Komu chce się wsiadać do samochodu i jechać 45 minut do centrum handlowego położonego na obrzeżach miasta? Klienci pragną wygody, chcą by ich ulubione marki były dostępne tuż za rogiem. To wiąże się z koniecznością opracowania nowych formatów i lokalizacji sklepów detalicznych i, szczerze mówiąc, ze zmierzchem epoki wielkich centrów handlowych.

jest to więc chyba podejście zorientowane na klienta? konsumenci mogą szybko zamówić towar przez telefon komórkowy i dostać go do domu, a potem wybrać się na spacer do centrum miasta. to chyba wyraźnie zmieni charakter firm, z którymi współpracujecie i które wspieracie?

Absolutnie tak. Łatwo jest sobie wyobrazić, jak wpływa to na działalność logistyczną. Logistyka jest rozszerzeniem ich działalności. Kluczowy w dostarczaniu towaru do klienta jest czas. Marki muszą zrozumieć, że jeżeli nie będą zachowywać się we właściwy sposób, to ich świadomość wśród konsumentów zmniejszy się, a one same nie przetrwają. To oznacza konieczność nie tylko skupienia się na wysokiej jakości produktu, ale też umieszczenie obsługi klienta w czołówce ich priorytetów i zapewnienie możliwości szybkiego dostarczania towarów do klienta.

w jaki sposób zmienia to przestrzeń budowanych przez was magazynów? czego nie może tam zabraknąć, żeby te specyficzne i szybko zmieniające się potrzeby mogły zostać zaspokojone - biorąć pod uwagę fakt, że ta dynamika wciąż trwa? 

Po pierwsze, pojawia się potrzeba zapewnienia większej liczby jednostek magazynowych tzw. SKU (stock keeping units) dla platform handlu elektronicznego, aby możliwe było posiadanie pod ręką odpowiedniej ilości produktu. Oznacza to potrzebę 3-4 razy większej przestrzeni magazynowej niż wcześniej. Innym złożonym aspektem jest sposób, w jaki trzeba patrzeć na wielkość przestrzeni magazynowej pod kątem własnych możliwości realizacji dostaw na obsługiwane rynki - zarówno w mieście, jak i poza nim. Z pewnością istnieje wyraźna potrzeba strategicznie zlokalizowanej dużej przestrzeni magazynowej, a jednocześnie istnienie mniejszych obiektów położonych bliżej centrów miast, co ma pomóc zmieścić się w czasie biegnącym od momentu złożenia zamówienia - bez względu na platformę - do dostawy do końcowego klienta, oraz ma pomóc zwiększyć szybkość dostaw. Detaliści, myśląc w ten właśnie sposób, zapewniają sobie logistykę zgodną ze zmieniającymi się wymaganiami i oczekiwaniami  konsumentów.

niedawno przeczytałem artykuł, w którym stwierdzono że obecnie około 60% nowych magazynów znajduje się w obiektach mających powierzchnię od 50 000 do 250 000 m2, co oznacza znaczne zmniejszenie przestrzeni ze względu na konieczność usytuowania się bliżej rynków, szybszego obrotu i lepszego dostępu do klientów. Czy pan też zauważa ten trend?

Istnieją dwa wielkie trendy. Magazyny o wielkości XXL/wielopoziomowe oraz różnej innej wielkości, zorganizowane w parkach logistycznych lub samodzielne. Ale niewielu operatorów potrafi zarządzać takim rozmiarem i skalą. Wiele średnich sklepów i marek e-commerce po prostu nie jest w stanie sobie z tym poradzić, co powoduje, że na scenę wkraczamy my. Tacy operatorzy potrzebują deweloperów, właścicieli i menedżerów, którzy będą w stanie zapewnić wymaganą przez nich sprawność.

Jeżeli chodzi o logistykę miejską, to kluczową sprawą staje się ostatnimi czasy tzw. logistyka ostatniej mili. Oznacza to, że budynki muszą być zlokalizowane bliżej centrów miast lub że muszą istnieć strategicznie zlokalizowane tak zwane przestrzenie pośrednie od 5/10 000 do 20 000 m2. Wielkim wyzwaniem dla marek detalicznych jest dziś szybkość dostawy w całym łańcuchu dostaw włączając w to tzw. logistykę ostatniej mili. W tym miejscu zaczynamy mówić o „uberyzacji” firmy. Zdolność różnych firm działających z tego samego centrum logistycznego do dzielenia się środkami transportu w celu zwiększenia wydajności i szybkości dostaw, niezależnie od tego, czy są to dostawy do klienta biznesowego czy indywidualnego.

Jednym z przykładów może być IKEA oraz sklep z branży budowlanej prowadzący sprzedaż detaliczną - Leroy Merlin z Paryża. Oba podmioty otworzyły swoje flagowe sklepy w centrum Paryża oraz zadbały o innowacyjną, zorganizowaną dwupoziomowo, przestrzeń logistyczną na obrzeżach miasta o powierzchni 10 000 m2. Ale naprawdę innowacyjną rzeczą było to, że ponieważ trzeba było tam przewozić duże rozmiarowo towary: łóżka, sofy, drzwi itp., to obie firmy połączyły dostawy własnych towarów do sklepów w centrum miasta. Łącząc siły w sensie dostaw i ekologistyki, odniosły one ogromne korzyści.

To pokazuje tylko z jakimi sytuacjami będziemy mieć do czynienia za kilka lat. Z pewnością będzie więcej budynków zlokalizowanych bliżej centrów miast i będą one miały różne wielkości. Strategia sprzedaży detalicznej przechodzi istotne zmiany ze względu na rosnące znaczenie zamówień mobilnych oraz potrzebę zapewnienia szybkich dostaw, po to by utrzymać lojalność klientów.

wcześniej wspomniał pan o blockchainach. proszę opowiedzieć coś więcej o tej koncepcji i co ona oznacza.

Jest to dość nowa koncepcja. Blockchain oznacza udostępnianie strategicznych informacji w całym łańcuchu dostaw. Na przykład Nestlé i Carrefour zdecydowały się wdrożyć rozwiązanie blockchain w łańcuchu dostaw logistycznych, aby poprawić doświadczenia klientów. Oznacza to udostępnianie informacji o tym, jak prędko dany produkt Nestlé jest sprzedawany w sklepie Carrefour i przedstawianie informacji w taki sposób, aby była ona widoczna dla całego łańcucha logistycznego, jak również dostarczanie szczegółowych informacji o produkcie, jego produkcji, pozyskiwaniu itp.  Oczywiście fakt, że klient kupi dany produkt wpłynie na fakt przechowywania w sklepach Carrefour, a także na wielkość produkcji firmy Nestlé i na cały łańcuch dostaw.

więc wszystko sprowadza się z powrotem do zakładu produkcyjnego?

Absolutnie tak, ponieważ blockchain oferuje możliwość, by logistyka, wykorzystując informacje strategiczne, skupiła się na potrzebach klienta. Informacje te to dane na temat szczytów sezonów zakupowych, pogody i przeróżnych innych scenariuszy, które w wielu firmach były przetwarzane osobno i którymi firmy nie dzieliły się w ramach swoich kanałów dystrybucji. Jesteśmy na początku tworzenia nowego modelu, który jest podkreślony przez tak zwaną „uberyzację” kanałów transportowych i dostawczych. Znajdujemy się dopiero na początku tej absolutnie przełomowej zmiany, a jej motorem są dane i technologia.

W centrum znajduje się zrozumienie jak zmienić daną organizację, by pomóc jej w procesie relacji z klientami. Bo jutro zdarza się już dzisiaj. Tzw. logistyka ostatniej mili całkowicie zmienia potrzeby klientów P3, ponieważ by przetrwać, firmy potrzebują systemu szybkich i wydajnych dostaw

Zaczynamy więc obserwować wzrost popytu na mniejsze budynki, o powierzchni od 1000 do 6-8 000 m2 , położone znacznie bliżej centrów miast, co ma umożliwić realizację logistyki ostatniej mili. A dużo dalej znajdują się duże centra logistyczne o powierzchniach 25, 30, 50 000 m2. Można więc zaobserwować mnożenie się lokalizacji w celu realizacji dostaw ostatniej mili.

Podsumowując, po kryzysie finansowym, od 2010 r. do chwili obecnej, zapotrzebowanie na konsumpcję mobilną w wyniku wykorzystywania danych i zarządzania nimi całkowicie zmieniło tworzenie wartości dla klientów P3. Przewagą jest możliwość realizacji szybkich dostaw do klientów. Dla deweloperów i menedżerów logistyki stanowi to fantastyczną okazję, ponieważ pojawia się zwiększony popyt na powierzchnie oraz działa więcej firm transportowych. Po raz pierwszy da się mówić o pełnej integracji logistyki i handlu detalicznego.


czy można powiedzieć, że swoista najwyższa wartość, jaką dziś dajecie swoim klientom, to podstawowe, dogłębne zrozumienie tych szybko zmieniających się trendów detalicznych oraz to, jak wpływa to na ich działalność?

Cała działalność P3 polega na budowaniu magazynów dla najemców i na zapewnianiu im jak najlepszej wartości. Jesteśmy zorientowani na klienta. Jako długoterminowy inwestor, deweloper i zarządca nieruchomości magazynowych możemy zaoferować naszym klientom wyraźną przewagę konkurencyjną. A wyzwanie polega na tym, jak należy obsługiwać rynek z punktu widzenia klientów i jak dostosowywać się do zmian, które rozpoczęły się od zamówień robionych przez Internet. Teraz patrzymy na wierzchołek góry lodowej, a jest nią całkowicie zaburzająca wszystko zmiana w sposobie prowadzenia działalności handlowej wraz ze zmieniającymi się potrzebami logistycznymi.

pracuje pan w P3 już kilka miesięcy - czy mógłby pan opowiedzieć mi o sukcesie, który osiągnął pan już we francji?

Po pierwsze, mamy klientów, którzy są wierni P3. A to wielki hołd dla zespołów zarządzania aktywami, w których pracują ludzie całkowicie skoncentrowani na potrzebach i wymaganiach klientów - więc jest to bardzo ważny fakt.

Po drugie, zapewniliśmy już trzy lokalizacje pod nowe inwestycje. Jedna z nich jest na południu od Lille, będącego ważnym miastem na północy Francji. Inwestycja znajduje się w pobliżu lotniska, w budynku o powierzchni 23 000 m2, w wersji „Build-to-Suit”, czyli dla klientów, którzy chcą, by budynek był zaprojektowany we wszystkich szczegółach z myślą o ich konkretnych potrzebach.

Mamy też inną inwestycję, o powierzchni 30 000 m2. Znajduje się ona 30 km na południe od Lille, w miejscu, gdzie są zlokalizowane wielkie projekty. Właśnie wygraliśmy przetarg dla państwowego zarządu portu w Rouen. Francuski zarząd portu w Rouen, o nazwie Haropa, jest organem władz posiadającym kompetencje na obszar pomiędzy portami w Hawrze i Paryżu, czyli zarządza rzeką Sekwaną. Wygraliśmy również projekt zbudowania budynków logistycznych o powierzchni 165 000 m2 położonych około 80 km od Paryża - ta inwestycja już trwa..

Tak więc strategią firmy P3 we Francji będzie dalsze zagospodarowywanie terenów dla celów dużej logistyki – jak to jest w DNA naszej firmy – dla portów morskich, lotnisk i innych strategicznych lokalizacji w odległości 30-40 km od dużych klastrów i wielkich miast. Chcielibyśmy kupić i zbudować znacznie więcej budynków w pobliżu tych, które już zbudowaliśmy, aby zapewnić synergię infrastruktury i pomóc naszym klientom w skorzystaniu z „uberyzacji” logistyki i technologii blockchain. Oznacza to, że będziemy również myśleć o strategicznym nabywaniu gruntów zlokalizowanych w pobliżu dużych miast, gdzie będzie możliwość zbudowania magazynu o dowolnym rozmiarze oraz wprowadzenia ułatwionej logistyki miejskiej i dostaw ostatniej mili.

I oczywiście przyglądamy się naszemu klasycznemu biznesowi przejęć portfelowych. Od czasu, gdy pojawiłem się we Francji, zajmujemy się właśnie tymi trzema obszarami, strategią końcowych użytkowników detalicznych/logistycznych oraz wzrostem, w każdym aspekcie zorientowanym na klienta, a także zrozumieniem prędko zmieniających się potrzeb biznesowych naszych klientów.

W DNA firmy P3 względem naszych budynków widać w czystej postaci podejście typu „Build-to-Suit”. Wykazujemy się zrozumieniem zarówno tzw. szerszej perspektywy, jak i tego, jak wielkie znaczenie mają nawet najmniejsze szczegóły. Znamy i rozumiemy naszych klientów.

będąc znakomitym specjalistą ds. nieruchomości i menedżerem posiadającym doświadczenie zarówno w logistyce, jak i w handlu detalicznym, czy wkrótce będzie pan miał również przemówienia publiczne?

Przemawiałem już w trakcie wielu wydarzeń, na przykład od 2012 r. w MAPIC. Zajmowałem się takimi tematami jak zmiany, trendy i innowacje w globalnym handlu detalicznym oraz to, jaki wpływ mają one na branżę nieruchomości

Ważne by dostrzec, że wszystko znowu sprowadza się do sedna, którym jest dbanie o doświadczenie klienta, obsługę klienta oraz możliwość prędkiej realizacji dostaw, po to by zwiększyć lojalność wobec marki. W firmie P3 nie zapominamy, kto płaci czynsz. W P3 mamy to w naszym biznesowym DNA, dlatego rozwijamy się, aby sprostać zmieniającym się potrzebom branży detalicznej.